Plano de capacitação e desenvolvimento para a equipe de gestão de viagens

A gestão de viagens corporativas deixou há muito tempo de ser apenas uma função operacional centrada em reservas de passagens e hotéis.

Em um contexto de negócios cada vez mais global, volátil e orientado a custos, a área de gestão de viagens (Travel Management) é um componente estratégico: impacta diretamente produtividade, segurança do colaborador, governança, compliance e, sobretudo, o resultado financeiro da organização.

Por esse motivo, a equipe responsável por essa área precisa ir além do conhecimento técnico sobre sistemas de reservas e política de viagens.

Ela deve desenvolver competências em análise de dados, negociação com fornecedores, experiência do viajante, gerenciamento de riscos, sustentabilidade, relacionamento com áreas internas, comunicação e gestão de mudanças.

Um plano estruturado de capacitação e desenvolvimento é o instrumento central para transformar uma equipe reativa e operacional em uma equipe consultiva, estratégica e orientada a resultados. Este e-book apresenta uma proposta completa de plano, com foco em:

Diagnosticar competências atuais e lacunas;
Desenhar trilhas de aprendizagem coerentes com o papel de cada profissional;
Estruturar ações de desenvolvimento ao longo de 12 meses (ou outro período definido);
Definir indicadores para medir evolução e retorno sobre o investimento em capacitação;
Criar uma cultura de aprendizagem contínua, fortalecendo a maturidade da gestão de viagens na organização.

O conteúdo foi organizado em capítulos que podem ser utilizados como guia para criação de um plano adaptado à realidade de empresas de diferentes portes e segmentos.

Mais do que listar treinamentos, este material propõe uma lógica estruturada de desenvolvimento, conectando pessoas, processos, tecnologia e resultados.

Capítulo 1 – O papel estratégico da gestão de viagens corporativas

Antes de definir qualquer plano de capacitação, é essencial compreender qual é o posicionamento desejado da área de gestão de viagens dentro da organização. Esse entendimento orienta as competências a serem priorizadas e o nível de profundidade necessário em cada tema.

Em muitas empresas, a gestão de viagens ainda é vista como uma função predominantemente operacional. No entanto, o cenário atual de negócios exige maior integração com estratégia, dados, segurança, compliance e experiência do colaborador.

Nesse contexto, o plano de capacitação deixa de ser apenas um suporte à operação. Ele passa a ser um instrumento para reposicionar a área como parceira estratégica do negócio.

1.1. De área operacional a parceira estratégica

Historicamente, muitas áreas de viagens nasceram dentro de Compras, Financeiro ou Administração. O foco estava concentrado na execução das viagens e no controle básico de custos e regras.

Nesse modelo tradicional, as principais atividades incluíam:

Controlar custos de passagens e hospedagem;
Emitir ordens de viagem;
Garantir o cumprimento básico da política de viagens;
Resolver problemas pontuais dos viajantes.

Esse formato tornou-se insuficiente diante da complexidade atual das viagens corporativas. Hoje, a área precisa contribuir de forma mais ativa para a eficiência e a tomada de decisão da empresa.

No novo contexto, espera-se que a equipe:

Atue como consultora interna das áreas de negócio sobre como viajar melhor, com mais segurança e menos custo;
Analise dados de viagens para apoiar decisões, como revisão de políticas, renegociação de acordos e escolha de fornecedores;
Trabalhe alinhada com RH, Segurança, Saúde e Jurídico em temas como bem-estar, segurança do viajante, duty of care e compliance;
Contribua com metas de sustentabilidade, por exemplo, medindo emissões de CO₂ das viagens e propondo alternativas.

Essa mudança exige uma transformação de mentalidade. Como consequência, o plano de desenvolvimento deve priorizar competências comportamentais, técnicas e analíticas de nível mais estratégico.

1.2. Escopo típico da equipe de gestão de viagens

Para orientar o plano de capacitação, é fundamental ter clareza sobre o escopo real de atuação da equipe de gestão de viagens. Sem essa definição, o desenvolvimento tende a ser genérico e pouco aderente à prática.

Embora o escopo varie conforme o porte e a maturidade da empresa, algumas responsabilidades são recorrentes. Entre as mais comuns, destacam-se:

Definição, revisão e divulgação da política de viagens;
Gestão de contratos com agências de viagens, companhias aéreas, redes hoteleiras, locadoras, plataformas de reserva e seguros;
Gestão de ferramentas de reserva online e sistemas de aprovação;
Acompanhamento de indicadores-chave, como volume de viagens, custo médio por viagem, savings, cumprimento de política e satisfação do viajante;
Atendimento ou supervisão do atendimento aos viajantes;
Gestão de riscos, incluindo riscos geopolíticos, sanitários e de segurança pessoal ou patrimonial;
Suporte à auditoria e conformidade com normas internas e externas.

Quanto mais claro estiver o escopo da área, mais preciso será o desenho do plano de desenvolvimento e das trilhas de capacitação.

1.3. Visão de futuro para a área

Além de compreender o papel atual da gestão de viagens, é essencial definir para onde a área deve evoluir. O plano de capacitação precisa preparar a equipe para os desafios presentes e futuros do negócio.

Cada organização deve responder a algumas perguntas estratégicas, como:

A área de viagens será centralizada, descentralizada ou híbrida?
Qual é o nível de automação e digitalização desejado?
Qual é o papel da área em relação à sustentabilidade (ESG) e ao bem-estar do colaborador?
Quais indicadores de desempenho são estratégicos para a alta gestão?

As respostas a essas perguntas definem o “ponto de chegada” para o qual o plano de capacitação irá preparar a equipe. Por isso, o desenvolvimento não pode ser genérico: ele precisa refletir a visão de futuro da área e a estratégia da empresa.

Capítulo 2 – Diagnóstico das competências da equipe de gestão de viagens

Um plano de capacitação robusto começa pelo diagnóstico das competências atuais e da maturidade da área. Sem isso, corre-se o risco de investir em treinamentos desconectados das reais necessidades.

2.1. Modelo de competências

É recomendável definir um modelo de competências específico para a gestão de viagens, agrupado em três dimensões principais:

Competências técnicas (hard skills)
- Conhecimento de políticas de viagens;
- Domínio de sistemas de reservas (online booking tools), GDS, aplicativos;
- Conhecimento do mercado de viagens (companhias aéreas, hotéis, TMCs);
- Noções de contratos, SLA e negociação com fornecedores;
- Análise de dados, construção de relatórios e dashboards;
- Entendimento de processos financeiros (faturamento, reembolso, conciliação, centros de custo).
Competências comportamentais (soft skills)
- Comunicação clara e assertiva;
- Orientação ao cliente interno e experiência do viajante;
- Capacidade de negociação e influência;
- Organização, gestão do tempo e priorização;
- Resolução de problemas e tomada de decisão;
- Trabalho em equipe e colaboração com áreas internas.
Competências estratégicas
- Visão sistêmica dos impactos das viagens no negócio;
- Capacidade de traduzir dados em recomendações para a gestão;
- Planejamento de médio e longo prazo para a área;
- Gestão de riscos e cenários;
- Contribuição para iniciativas de ESG e cultura organizacional.

2.2. Ferramentas para diagnóstico

Algumas ferramentas simples e eficazes para mapear o nível atual da equipe:

Autoavaliação estruturada: cada membro da equipe se avalia em cada competência (por exemplo, escala de 1 a 5, do iniciante ao especialista).
Avaliação da liderança: o gestor da área avalia a equipe usando a mesma matriz de competências.
Feedback 180° ou 360° (quando viável): incluir percepções de clientes internos, pares de outras áreas e, eventualmente, fornecedores-chave.
Análise de resultados e indicadores atuais: dificuldades recorrentes, retrabalho, não conformidades, reclamações de viajantes, problemas de compliance, baixa adesão à política.

O cruzamento desses dados permite identificar gaps relevantes, como por exemplo: boa capacidade operacional, mas baixa habilidade em analisar dados e propor melhorias de política.

2.3. Matriz de competências

Uma forma prática de consolidar o diagnóstico é construir uma matriz, listando nas linhas os nomes (ou funções) e nas colunas as competências definidas. Em cada célula entra o nível de proficiência:

1 – Básico
2 – Intermediário
3 – Avançado
4 – Referência / especialista

Com isso, o gestor consegue enxergar:

Competências críticas com nível médio abaixo do desejado;
Profissionais que podem atuar como multiplicadores internos em determinadas competências;
Diferenças de perfil entre funções (por exemplo, analistas mais fortes em dados, assistentes mais fortes em atendimento).

Essa matriz será o principal insumo para o desenho das trilhas de aprendizagem.

2.4. Diagnóstico de maturidade da gestão de viagens

Além das competências individuais, é recomendável avaliar a maturidade da área em dimensões como:

Grau de padronização dos processos;
Nível de automação e uso de tecnologia;
Clareza e adesão à política de viagens;
Capacidade analítica e uso de dados;
Integração com outras áreas (RH, Financeiro, Compras).

Esse diagnóstico ajuda a priorizar ações de capacitação mais estruturais, evitando focar apenas no indivíduo quando o gargalo está no processo ou na tecnologia.

Capítulo 3 – Estrutura do plano de capacitação e desenvolvimento

Após o diagnóstico das competências da equipe, o próximo passo é transformar as informações levantadas em um plano estruturado. Essa etapa é essencial para garantir que a capacitação não ocorra de forma pontual ou desorganizada.

Um plano bem estruturado conecta objetivos estratégicos, necessidades reais da equipe e recursos disponíveis. Ele também facilita a comunicação com a liderança e o acompanhamento dos resultados ao longo do tempo.

Neste capítulo, são apresentados os principais elementos que sustentam a construção de um plano de capacitação claro, mensurável e alinhado à estratégia da organização.

3.1. Objetivos do plano

Os objetivos do plano de capacitação devem ser claros, mensuráveis e diretamente conectados às prioridades da área de gestão de viagens. Objetivos genéricos dificultam a avaliação de resultados e o engajamento da equipe.

Sempre que possível, os objetivos devem combinar desenvolvimento de competências com impactos operacionais e estratégicos. Exemplos incluem:

Elevar o nível médio de proficiência em análise de dados e indicadores da equipe de 1,8 para 3,0 em 12 meses;
Reduzir em 15% o volume de reservas fora da política em até 9 meses, por meio de capacitação em comunicação, atendimento consultivo e uso das ferramentas;
Garantir que 100% da equipe seja treinada em segurança do viajante e gestão de riscos até o final do ano;
Desenvolver, em até 18 meses, pelo menos dois profissionais com potencial para assumir posições de coordenação na área.

Objetivos bem definidos orientam a escolha das trilhas, dos formatos de aprendizagem e dos indicadores de acompanhamento.

3.2. Pilares do plano

Para facilitar a organização e a comunicação do plano, é recomendável estruturá-lo em pilares. Os pilares funcionam como grandes eixos de desenvolvimento, agrupando competências relacionadas.

Um plano de capacitação para gestão de viagens pode ser estruturado nos seguintes pilares:

Pilar Técnico, com foco em políticas, sistemas, mercado, contratos, finanças e análise de dados;
Pilar Comportamental, com foco em comunicação, atendimento, negociação, relacionamento e trabalho em equipe;
Pilar Estratégico, com foco em visão de negócio, análise crítica, planejamento, gestão de riscos e ESG;
Pilar de Liderança, quando houver coordenadores ou gestores em formação, com foco em gestão de pessoas, performance e feedback.

Cada ação de capacitação deve estar associada a um desses pilares. Isso facilita o acompanhamento, evita sobreposição de conteúdos e garante equilíbrio no desenvolvimento da equipe.

3.3. Público-alvo e segmentação interna

Nem todas as ações de capacitação precisam envolver toda a equipe. A segmentação do público torna o plano mais eficiente e aumenta a aplicabilidade dos conteúdos.

A definição do público-alvo pode considerar diferentes recortes, como:

Toda a equipe, para temas transversais, como política de viagens, experiência do viajante e segurança;
Funções específicas, como analistas com foco em dados e relatórios ou assistentes com foco em operação e atendimento;
Liderança, incluindo coordenadores, supervisores e gestores;
Talentos em desenvolvimento, mapeados para sucessão ou crescimento de carreira.

Essa segmentação permite direcionar investimentos de forma mais estratégica e respeitar diferentes níveis de maturidade.

3.4. Período de referência

A definição do período de referência é fundamental para organizar expectativas e estabelecer um ritmo sustentável de desenvolvimento. Planos muito curtos tendem a ser superficiais, enquanto planos longos sem marcos intermediários perdem tração.

Um ciclo de 12 meses é comum, mas outros horizontes podem ser adotados, como 6, 18 ou 24 meses. Independentemente do período, é importante definir:

Metas de curto prazo, geralmente entre 3 e 6 meses;
Metas de médio prazo, entre 6 e 12 meses;
Momentos de revisão periódica, como checkpoints trimestrais.

Esses marcos permitem ajustes ao longo do caminho, mantendo o plano alinhado à realidade da área.

3.5. Orçamento e recursos

Para que o plano seja viável, é indispensável estimar os recursos necessários e alinhar expectativas com a liderança. A falta de orçamento claro é uma das principais barreiras à execução.

Na estimativa de recursos, devem ser considerados:

Treinamentos externos, cursos e certificações;
Desenvolvimento de conteúdo interno ou contratação de consultores;
Licenças de plataformas de e-learning;
Tempo dedicado da equipe às atividades de capacitação;
Ferramentas de avaliação, testes e pesquisas de satisfação.

Ao explicitar esses elementos, o plano ganha maior credibilidade e facilita a tomada de decisão sobre investimentos.

3.6. Riscos de não investir na capacitação da equipe

A ausência de um plano estruturado pode gerar:

Dependência excessiva de fornecedores externos;
Decisões baseadas em urgência, não em dados;
Aumento de custos invisíveis (retrabalho, exceções, má negociação);
Experiência negativa do viajante;
Riscos de compliance, segurança e imagem institucional.

Esse ponto reforça o plano como mitigação de riscos, não apenas desenvolvimento.

Capítulo 4 – Trilhas de desenvolvimento por função na gestão de viagens

Após definir objetivos, pilares e público-alvo, o plano de capacitação ganha forma por meio das trilhas de desenvolvimento. As trilhas organizam o aprendizado de maneira progressiva e alinhada ao papel de cada função.

Em vez de treinamentos isolados, as trilhas criam uma jornada estruturada. Elas ajudam a equipe a entender o que desenvolver, em que ordem e com qual propósito.

Neste capítulo, são apresentados exemplos de trilhas adaptáveis às principais funções da gestão de viagens corporativas.

4.1. Trilha para Assistente / Analista Operacional de Viagens

Essa trilha é voltada a profissionais com foco na execução das viagens e no atendimento direto ao viajante. O objetivo principal é garantir excelência operacional e domínio dos processos.

As competências prioritárias dessa função incluem:

Uso avançado das ferramentas de reserva e GDS;
Entendimento detalhado da política de viagens e das regras de exceção;
Comunicação clara com viajantes e gestores solicitantes;
Resolução de problemas em tempo real, como cancelamentos e remarcações;
Organização, gestão de filas e priorização de demandas.

Como ações de desenvolvimento, podem ser incluídos:

Treinamento inicial de integração à política de viagens;
Módulos práticos de uso dos sistemas, com simulações reais;
Workshops de atendimento ao cliente interno e empatia;
Estudos de caso baseados em incidentes reais;
Shadowing, acompanhando profissionais mais experientes.

4.2. Trilha para Analista de Gestão de Viagens (foco em dados e processos)

Essa trilha é indicada para profissionais com atuação mais analítica. Seu foco está na leitura de dados, melhoria de processos e apoio à tomada de decisão.

As competências prioritárias incluem:

Leitura e interpretação de relatórios de viagens;
Uso de ferramentas de BI e dashboards;
Entendimento de custos, savings e KPIs;
Mapeamento e otimização de processos;
Comunicação de insights para gestores.

Entre as ações de desenvolvimento sugeridas estão:

Treinamentos em Excel avançado ou na ferramenta de BI utilizada;
Cursos internos sobre KPIs da área e seus impactos no negócio;
Workshops de melhoria contínua de processos;
Atividades práticas de construção de relatórios gerenciais.

4.3. Trilha para Coordenador / Gestor de Viagens

A trilha de liderança é voltada a profissionais responsáveis pela gestão da área e pelo relacionamento com stakeholders internos e externos. O foco é ampliar a visão estratégica e a capacidade de decisão.

As competências prioritárias incluem:

Definição e revisão da política de viagens;
Negociação com fornecedores e gestão de contratos e SLAs;
Gestão de equipes, feedback e desenvolvimento de pessoas;
Planejamento e controle do orçamento de viagens;
Gestão de riscos, cenários e crises;
Comunicação com diretoria e comitês internos.

As ações de desenvolvimento podem envolver:

Programas formais de liderança e gestão de pessoas;
Treinamentos em negociação e gestão contratual;
Workshops sobre gestão de riscos em viagens corporativas;
Mentoria com executivos internos mais experientes;
Participação em eventos e fóruns do setor.

4.4. Trilha transversal: ESG, segurança e experiência do viajante

Além das trilhas por função, é recomendável criar uma trilha transversal. Essa trilha aborda temas emergentes e estratégicos que impactam toda a área.

Entre os temas que podem compor essa trilha estão:

Sustentabilidade e redução de emissões de viagens;
Saúde física e mental do viajante;
Segurança em viagens e duty of care;
Diversidade, equidade e inclusão nas políticas de viagem;
Experiência do usuário nas ferramentas e no atendimento.

Essa trilha pode ser construída com módulos curtos e recorrentes ao longo do ano, envolvendo profissionais de diferentes funções.

Capítulo 5 – Metodologias e formatos de aprendizagem

Um plano de capacitação eficaz depende não apenas do conteúdo, mas também da forma como o aprendizado acontece. Diferentes metodologias aumentam engajamento e retenção.

A combinação equilibrada de formatos permite atender perfis diversos e respeitar as limitações de tempo da operação. Neste capítulo, são apresentados os principais métodos aplicáveis à gestão de viagens.

5.1. Treinamentos formais (presenciais ou online ao vivo)

Os treinamentos formais são sessões estruturadas, conduzidas por instrutores. Eles são ideais para introduzir conceitos e alinhar entendimentos.

Esse formato é indicado para:

Política de viagens e suas atualizações;
Uso de sistemas e ferramentas;
Fundamentos de análise de dados e indicadores;
Negociação e gestão de contratos.

Sempre que possível, os conteúdos devem usar exemplos reais da empresa para aumentar a aplicabilidade.

5.2. E-learning e microlearning

O e-learning permite que o colaborador consuma conteúdos sob demanda. O microlearning, por sua vez, prioriza módulos curtos e objetivos.

Esses formatos são adequados para:

Padronizar conhecimentos básicos;
Apoiar onboarding de novos profissionais;
Atualizações rápidas de processos e ferramentas.

Módulos de 10 a 20 minutos facilitam a conciliação entre aprendizado e rotina operacional.

5.3. On-the-job training (aprendizado na prática)

Grande parte do desenvolvimento ocorre no dia a dia da operação. O on-the-job training potencializa esse aprendizado.

Entre as práticas mais comuns estão:

Rotação de tarefas entre membros da equipe;
Acompanhamento de reuniões com fornecedores e gestores;
Participação em projetos especiais, como implementação de sistemas.

É importante que o plano reserve tempo formal para essas atividades, evitando que a operação consuma toda a agenda.

5.4. Mentoria e coaching interno

A mentoria aproveita o conhecimento de profissionais mais experientes. Ela acelera o desenvolvimento técnico e comportamental.

A mentoria pode focar em:

Temas técnicos específicos;
Desenvolvimento de habilidades comportamentais;
Preparação de lideranças em formação.

O plano deve definir critérios de seleção de mentores e frequência dos encontros.

5.5. Comunidades de prática e grupos de estudo

Para temas em constante evolução, como ESG e tecnologia, comunidades de prática são especialmente eficazes.

Essas iniciativas podem incluir:

Grupos de estudo periódicos;
Espaços de troca em ferramentas colaborativas;
Sessões de lições aprendidas após projetos ou incidentes.

Esses formatos fortalecem o aprendizado coletivo e a troca de experiências.

5.6. Eventos, feiras e redes externas

A participação em eventos amplia a visão da equipe e conecta a área às tendências do mercado.

Podem ser considerados:

Congressos, feiras e seminários;
Webinars e eventos online;
Associações e comunidades do setor.

Como contrapartida, o colaborador pode compartilhar os aprendizados com o time, fortalecendo o conhecimento interno.

Capítulo 6 – Implementação do plano: cronograma, recursos e governança

Após definir objetivos, trilhas e metodologias, o foco passa a ser a execução. Sem organização e governança, mesmo um bom plano tende a falhar.

A implementação exige clareza de responsabilidades, cronograma realista e comunicação constante com a equipe.

6.1. Cronograma macro de 12 meses (exemplo)

Um cronograma macro ajuda a distribuir as ações ao longo do ano e evitar sobrecarga.

Mês 1–2

Apresentação do plano à equipe;
Treinamentos básicos e de integração;
Início da trilha operacional e transversal.

Mês 3–4

Treinamentos técnicos avançados;
Início do programa de mentoria;
Grupos de estudo em ESG e riscos.

Mês 5–6

Módulos comportamentais;
Workshops de melhoria de processos;
Programas de gestão para lideranças.

Mês 7–9

Projetos práticos de aplicação;
Participação em eventos externos;
Ajustes na política com base em dados.

Mês 10–12

Consolidação dos aprendizados;
Avaliação global do plano;
Planejamento do ciclo seguinte.

6.2. Responsáveis e papéis

A governança do plano precisa estar claramente definida para garantir execução consistente.

Os principais papéis incluem:

Gestor da área de viagens, como responsável geral;
RH ou Desenvolvimento Organizacional, como apoio metodológico;
Multiplicadores internos, como referência técnica;
Equipe, como corresponsável pelo próprio desenvolvimento.

6.3. Comunicação com a equipe e com a empresa

A comunicação sustenta o engajamento ao longo do tempo. Sem visibilidade, o plano perde força.

Boas práticas incluem:

Lançamento oficial com apoio da liderança;
Divulgação antecipada do calendário;
Relatórios periódicos de progresso;
Compartilhamento de casos de sucesso internos.

Capítulo 7 – Indicadores, metas e avaliação de resultados

A mensuração é fundamental para demonstrar o valor do plano de capacitação. Indicadores permitem ajustes e reforçam o patrocínio da liderança.

Neste capítulo, são apresentados indicadores de execução, resultado e percepção.

7.1. Indicadores de esforço

Esses indicadores medem o nível de execução do plano.

Exemplos incluem:

Horas de treinamento por colaborador;
Percentual de trilhas concluídas;
Número de sessões de mentoria realizadas;
Participação em eventos e workshops.

Eles indicam disciplina, mas não impacto direto.

7.2. Indicadores de resultado

Os indicadores de resultado conectam capacitação à performance da área.

Alguns exemplos são:

Redução de reservas fora da política;
Aumento do uso das ferramentas de reserva;
Redução do custo médio por viagem;
Melhoria na satisfação do viajante;
Redução de incidentes operacionais.

7.3. Avaliações de aprendizagem

Essas avaliações verificam o ganho de conhecimento e habilidades.

Podem ser utilizados:

Testes e quizzes;
Avaliação de estudos de caso;
Observação da aplicação prática;
Reaplicação da matriz de competências.

7.4. Percepção qualitativa

Além dos números, a percepção dos stakeholders é essencial.

Podem ser considerados:

Feedback dos viajantes;
Feedback de gestores das áreas usuárias;
Feedback de fornecedores estratégicos.

A combinação desses dados permite uma avaliação mais completa do impacto do plano.

7.5. Comunicação do ROI para a alta gestão

Para fortalecer o patrocínio executivo, recomenda-se consolidar os resultados do plano em relatórios simples, conectando:

Evolução das competências → melhoria de processos;
Melhoria de processos → redução de custos e riscos;
Indicadores de viagens → impactos no negócio.

O objetivo não é provar causalidade absoluta, mas demonstrar correlação clara entre capacitação e performance.

Capítulo 8 – Sustentação, cultura de aprendizagem e melhoria contínua

Um plano de capacitação só gera valor real quando é sustentado ao longo do tempo. Sem continuidade, os aprendizados tendem a se perder e a área retorna rapidamente ao modelo operacional anterior.

Por isso, a capacitação da equipe de gestão de viagens deve ser tratada como um processo contínuo. Ela precisa estar integrada à rotina da área, aos processos de RH e à estratégia da empresa.

Este capítulo aborda como transformar o plano de desenvolvimento em parte da cultura organizacional, garantindo evolução constante da equipe.

8.1. Integração com processos de RH

Para garantir perenidade, o plano de capacitação precisa estar conectado aos principais processos de gestão de pessoas. Essa integração evita que o desenvolvimento seja visto como uma iniciativa isolada.

Entre os processos que devem estar alinhados ao plano, destacam-se:

Avaliação de desempenho, incluindo competências da gestão de viagens;
Planos de desenvolvimento individual (PDIs);
Programas de sucessão e carreira;
Políticas de reconhecimento e valorização de talentos.

Essa conexão reforça o aprendizado como parte da jornada profissional dentro da empresa.

8.2. Aprendizagem como parte do dia a dia

A criação de uma cultura de aprendizagem depende de práticas simples e recorrentes. O desenvolvimento não pode competir com a operação, mas coexistir com ela.

Algumas práticas que ajudam nesse processo incluem:

Reserva de tempo na agenda para ações de desenvolvimento;
Compartilhamento de aprendizados em reuniões de equipe;
Discussão estruturada de problemas reais como casos de aprendizagem;
Manutenção de um repositório organizado de conteúdos e boas práticas.

Essas iniciativas fortalecem o aprendizado contínuo e a troca de conhecimento.

8.3. Revisão periódica do plano

O cenário de viagens corporativas muda com frequência. Novas tecnologias, mudanças regulatórias e crises exigem atualização constante das competências da equipe.

Por isso, o plano de capacitação deve ser revisado periodicamente, considerando:

Reavaliação das prioridades de competências;
Inclusão de novos temas relevantes;
Ajustes com base em lições aprendidas na execução.

A revisão garante que o plano permaneça relevante e alinhado à realidade do negócio.

8.4. Conexão com a estratégia da empresa

Para não se tornar um programa isolado, a capacitação da equipe de viagens precisa ser visível para a alta gestão. Essa visibilidade fortalece o patrocínio e a continuidade do plano.

Algumas práticas importantes incluem:

Apresentação periódica de resultados e indicadores;
Conexão entre desenvolvimento da equipe e melhoria da performance;
Demonstração da contribuição da gestão de viagens para objetivos estratégicos, como redução de custos, expansão e ESG.

Quando o aprendizado é conectado à estratégia, a gestão de viagens deixa de ser vista como centro de custo e passa a ser reconhecida como geradora de valor.

Conclusão

Um plano de capacitação e desenvolvimento para a equipe de gestão de viagens é mais do que uma agenda de cursos. É um instrumento para transformar a área em um parceiro estratégico do negócio, capaz de:

Garantir uso inteligente dos recursos financeiros destinados a viagens;
Proteger e cuidar dos colaboradores que viajam a trabalho;
Oferecer uma experiência mais fluida e positiva ao viajante;
Apoiar decisões gerenciais com base em dados e análises consistentes;
Contribuir com metas de sustentabilidade, segurança e cultura organizacional.

Ao longo deste e-book, foi apresentada uma estrutura completa para construção desse plano: do diagnóstico de competências à definição de trilhas, metodologias, cronograma, indicadores e mecanismos de sustentação.

Cada organização pode (e deve) adaptar os exemplos à sua realidade, mas os princípios centrais permanecem:

Clareza de propósito e alinhamento com a estratégia da empresa;
Diagnóstico estruturado das competências e lacunas;
Plano organizado em pilares e trilhas por função;
Combinação equilibrada de métodos de aprendizagem;
Governança, indicadores e revisão contínua.

Quando a capacitação da equipe é tratada como investimento estratégico, a gestão de viagens deixa de ser apenas um centro de custo e passa a ser reconhecida como uma alavanca de valor para o negócio.

Para transformar o plano de capacitação em resultados concretos na gestão de viagens, contar com tecnologia adequada é um passo decisivo.

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Anexo 1 – Modelo resumido de trilha de desenvolvimento (por função)

Este anexo apresenta um modelo prático para estruturar trilhas de desenvolvimento por função na gestão de viagens corporativas. O objetivo é facilitar a transformação do diagnóstico de competências em um plano de ação claro e executável.

A trilha organiza o aprendizado de forma orientada a resultados, conectando objetivos, competências e ações de desenvolvimento. Ela ajuda a equipe a compreender o que precisa ser desenvolvido, em que ordem e com qual propósito.

O modelo pode ser adaptado conforme o porte da empresa, o nível de maturidade da área e os recursos disponíveis. Ele serve como referência tanto para equipes em fase inicial de estruturação quanto para áreas mais maduras.

Para cada função, a trilha contempla:

Objetivo da trilha (ex: “Desenvolver excelência operacional no atendimento ao viajante”);
Competências foco;
Ações de aprendizagem (treinamentos, e-learning, mentoria, projetos);
Carga horária estimada;
Prazo para conclusão;
Indicadores de acompanhamento (ex.: redução de erros operacionais, melhoria em NPS de atendimento).

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