13 KPIs (indicadores chaves) que todo gestor de viagens deve acompanhar ;-)

O papel do gestor de viagens mudou significativamente nos √ļltimos anos, sobretudo com advento de tecnologias como plataformas de self-booking e analytics, se h√° 20 anos atr√°s, um gestor de viagens era puramente operacional, hoje o profissional essencialmente analisa dados, interpreta e realizar planos de a√ß√£o beneficiando sua empresa, seja em savings, seja em melhoria de satisfa√ß√£o do usu√°rio, ou at√© mesmo na redu√ß√£o do tempo gasto dos colaboradores ao fazer um reembolso.

A capacidade de poder analisar e interpretar dados, será o que diferenciará os profissionais que irão ter êxito nas carreiras, versus os profissionais que serão substituídos pela tecnologia.

A reflex√£o √© triste, mas infelizmente √© verdade,¬† a capacidade tecnol√≥gica est√° escalando de forma exponencial, e trabalhos repetitivos est√£o sendo subst√≠tuidos cada vez mais por tecnologia, veja caixas de supermercado ou trocadores de √īnibus por exemplo.

O papel do gestor de viagens mudou significativamente nos √ļltimos anos, sobretudo com advento de tecnologias como plataformas de self-booking e analytics, se h√° 20 anos atr√°s, um gestor de viagens era respons√°vel por solicitar reservas por e-mail/telefone, orquestrar os bilhetes em papel, entregar para os viajantes, junto com os repectivos roteiros de viagem impressos, e garantir que a viagem aconteceria com √™xito.

Hoje o gestor é responsável essencialmente por analisar dados, interpretá-los e realizar planos de ação beneficiando sua empresa, seja em savings, seja em melhoria de satisfação do usuário, ou até mesmo na redução do tempo gasto dos colaboradores ao fazer um reembolso.

Sim, o gestor de viagens agora √© bem mais anal√≠tico e menos operacional, a tecnologia permitiu que os pr√≥prios colaboradores realizassem suas reservas, da forma mais simples e flu√≠da poss√≠vel, eliminando em grande parte o profissional respons√°vel por “fazer reservas” dentro das empresas.

Dito isto, elencamos alguns KPIs (Key Performance Indicator), ou indicadores chave de performance, que gestores de viagens sagazes devem acompanhar para trazer ganhos de performance para suas empresas e melhorar de forma contínua a política de viagens da companhia.

Note, que calcular estes indicadores não é nenhuma ciência de foguete, e podem ser facilmente calculados em planilhas excel ou em planilhas do google docs.

Existem plataformas para ajudar a gerir estes indicadores, mas também é possível fazer via planilha também, ok?

 

Principais KPIS

 

  1. ADVP ‚Äď Tempo de atencedencia de compra;
  2. Adesão a política de viagem;
  3. Cumprimento do budget (orçamento);
  4. Satisfação do viajante (NPS);
  5. Share de acordo cia. aérea e hotéis;
  6. Cancelamento de reservas com custo;
  7. Share de compras de passagens mais baratas;
  8. Share de adoção de plataformas online;
  9. Share de emiss√£o de reservas por plataformas “n√£o homologadas”;
  10. Dias para reembolso de despesas para o viajante;
  11. ROI em Viagens;
  12. Produtividade dos colaboradores para fazer uma reserva e um reembolso;
  13. Custo Total de Gest√£o de Viagens;

 

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1 – ADVP – Tempo de atencedencia de compra


Talvez um dos indicadores mais importantes a serem acompanhados é o ADVP (advance purchase), que em resumo, mede o tempo de antecedência de compra dos bilhetes aéreos, pois existe uma correlação forte entre tempo de antecedência de compra e o valor pago no bilhete.

Explico: Um bilhete aéreo comprado com 21 dias de antecedência pode custar R$ 100,00, e o mesmo trecho comprado com um dia de antecedência pode ser comprado por R$ 1500,00.

Isto acontece pois existem classes tarif√°rias dispon√≠veis dentro de uma aeronave, e as primeiras a serem vendidas s√£o as promocionais, e no final, s√≥ vai “sobrando” as classes tarif√°rias mais caras.

Para encontrar melhores preços de passagens aéreas,  é fundamental comprar o bilhete com antecedência razoável de compra.

Entendemos que √© um grande desafio cumprir bem este indicador, dado o tanto de imprevisibilidade que acontece no mercado corporativo, as vezes o cliente quer uma reuni√£o para amanh√£, para fechar uma conta que pode trazer milh√Ķes para a companhia.

Mas por outro lado, existem reuni√Ķes planejadas, onde o respons√°vel deixa para comprar a passagem em cima da hora, e acaba lesando o bolso dos acionistas da companhia.

Um gestor de viagens tem que ter habilidade e tato para entender o que s√£o viagens emergenciais, que trazem alto retorno para a companhia, e o que s√£o viagens planejadas, que podem ser realizadas com certo planejamento.

Outros KPIs aqui apresentados ter√£o forte impacto com o ADVP.

 

Como calcular: (subtração da data do embarque com a data da compra do bilhete)

 

2 РAdesão a política de viagem por centro de custos, por grupo de colaboradores e por cada colaborador individualmente

Adesão de política de viagens mostra quão engajado está os colaboradores com a política de viagem da empresa, note, dificilmente sua empresa terá 100% de adesão neste indicador, mas por outro lado, ter uma política de viagens onde 100% dos colaboradores não cumprem, é o retrato da ineficiência de qualquer empresa.

A política de viagens nasceu e existe para ser respeitada, o descumprimento da política, deve ser apurada, entendida e principalmente explicada.

Por isto é importante ter aderência de política de viagem por centro de custos, por grupo de colaboradores e até no nível de usuário.

Um ponto relevante aqui: se as lideranças da empresa não cumprem a política, ninguém vai cumprir, é o exemplo das lideranças que fará com que todos os outros colaboradores sigam.

Descumprimento em massa da política da viagem é sinal que existe algum problema sério de cultura na empresa, e o capital dos acionistas está sendo, provavelmente, destruído.

 

Como calcular: ((n√ļmero de viagens fora da pol√≠tica) / (numero de viagens total)) – 1

Exemplo: (10 viagens fora da política / 100 viagens total) Р1 = 90% de adesão a política de viagem

 

3 РCumprimento do budget (orçamento)

Outro indicador interessante para se acompanhar é o cumprimento do budget (orçamento), seja no ERP, na plataforma digital de viagens, ou na própria planilha.

Se a empresa trabalha com orçamento, é mandatório que ele seja respeitado e acompanhado.

Tem diversas formas de trabalhar com orçamento, é possível trabalhar com orçamento mensal, trimestral, semestral ou anualizado.

√Č preciso ter disciplina e questionar com frequ√™ncia o andamento do cumprimento do or√ßamento, para evitar surpresas futuras.

Outro ponto de atenção, é que normalmente no orçamento de viagens, inclui gastos de toda a jornada, como Uber, 99, e reembolsos de alimentação, logo, olhar apenas para despesas de hotel e aéreo, irá te proporcionar uma infeliz surpresa no final, quando você conseguir trazer os outros dados, e perceber que sua empresa estourou o orçamento de viagens.

 

Como calcular: (despesas orçadas / despesas realizadas);

 

4 РSatisfação do viajante (NPS)

Um dos maiores ativos das empresas vencedoras √© sem d√ļvida, as pessoas.¬† Uma pol√≠tica de viagem adequada pode ser fundamental para reter bons talentos ou at√© mesmo para “expuls√°-los”.

Já tive oportunidade de trabalhar em uma empresa, que investiu em bons headhunters para atrair talentos, e dois colaboradores se desligaram, em um curto tempo, pois não estava de acordo com a política de viagem, onde o reembolso  era demasiadamente demorado.

Isto posto, a melhor forma de entender este term√īmetro, √© junto com o time de RH, avaliar a satisfa√ß√£o do colaborador com o processo de viagens, e uma das pesquisas mais utilizadas atualmente, pela simplicidade, e enorme capacidade de trazer aprendizado √© ¬†o NPS (Net Promoter Score), onde √© poss√≠vel avaliar como o colaborador est√° se sentindo em rela√ß√£o a pol√≠tica de viagem da empresa.

Para n√£o “fadigar”, n√£o faz sentido enviar a pesquisa mensalmente, ou at√© mesmo a cada viagem realizada, pode realizar a cada 3 meses ou at√© mesmo semestralmente.

Como calcular:

A pesquisa é simples, e usa apenas uma pergunta:

“Em uma escala de 0 a 10, qual √© a probabilidade que voc√™ recomendaria o processo de viagens da EMPRESA XPTO para os seus amigos em outras empresas?”

Respostas de 0 a 6 = Detratores

Respostas de 7 a 8 = Passivos/Neutros

Respostas de 9 a 10 = Promotores

Para calcular basta subtrair a porcentagem de detratores com a porcentagem de promotores.

Lembre-se, colaborador feliz com o processo de viagens, que solicita de uma forma fácil e sem fricção, que fica em hotéis justos, e perto do destino, que é reembolsado de forma rápida, sem longa espera, certamente vai produzir mais e indicar a empresa para outros amigos.

 


5 РShare de acordo cia. aérea e hotéis

Acompanhar o share de reservas aéreas e hotéis pelos acordos mantidos na empresa, também é um bom indicador.

Por exemplo, se sua empresa possui acordo com Azul, Latam e não possui com a GOL, e 40% das passagens aéreas estão sendo realizadas pela GOl, certamente existe oportunidade de redução de custo.

Se sua empresa possui acordo com hot√©is e os colaboradores n√£o est√° usando o acordo √© provavelmente que o acordo n√£o est√° sendo competitivo, e tem tarifas “p√ļblicas” em hot√©is melhores.

√Č important√≠ssimo ter este n√ļmero na m√£o, e a partir disto, tomar algumas decis√Ķes, como buscar mais acordos, ou tentar melhorar os acordos existentes.

Como calcular: (reservas de aéreo com acordo / reservas de aréo total) e  (reservas de hotel com acordo / reservas de hotel total)

 

6 – Cancelamento de reservas com custo

Um dos maiores ralos que drenam dinheiro das empresas em viagem são os cancelamentos, em companhia aérea, dependendo do bilhete, a perda é de 100%, em hotéis, dependendo do tarifa, é uma diária.

Logo, acompanhar de perto com uma lupa, quanto de dinheiro está indo embora com taxas de cancelamento é fundamental para ajudar a empresa a reduzir custos.

Um gestor atento, trabalha isto de forma contínua com seus colaboradores, orientando sobre as melhores tarifas, se é uma viagem que ainda há muito incerteza que irá acontecer, talvez seja melhor não comprar o bilhete ou comprar em uma tarifa premium com remarcação mais flexível.

Eu acredito que seja importante acompanhar apenas as reservas que incorrem algum desembolso financeiro, cancelamento de reservas de hotel por exemplo, onde não há multa, acredito ser um desperdício acompanhar.

 

Como calcular: (Valor desembolsado com multa de cancelamento e remarcação) / Valor total gastos com viagens

 

7 – Share de compras de passagens mais baratas

Despesas de viagens é um paraíso para fraudes e desvios, as famigeradas notinhas superfaturadas de taxi, para reembolsar corridas de colaboradores foi durante muito tempo um oceano de desvios de dinheiro dos acionistas para os bolsos dos colaboradores.

Outro grande ponto a se acompanhar, √© o “senso de dono” dos colaboradores, ou seja, em passagens em um determinado dia e hor√°rio, de companhias distintas, a n√£o ser que haja uma forte raz√£o, n√£o faz sentido o colaborador compraar a passagem mais cara.

Isto demonstra talvez, que o colaborador não está engajado em fazer o uso dos recursos financeiros da empresa com eficiência.

√Č muito comum, em empresas grandes, onde colaboradores possuem autonomia para escolha de a√©reo, escolher a passagem a√©rea da companhia que melhor “pontua”, isto √© bom para¬† o colaborador, pois pode usar aquelas milhas para a viagem de final de ano com a fam√≠lia, mas p√©ssimo para empresa, pois deixou de economizar na passagem.

Plataformas mais modernas de viagens,¬† como a Onfly, j√° conseguem mostrar se o bilhete comprado era o mais barato para viagem naquele intervalo de hora, chamamos isto muitas vezes de “dedo duro”, a tecnologia mostra se o colaborador est√° ou n√£o engajado em reduzir recursos para a empresa.

Novamente, se muitos colaboradores estão comprando a passagem mais cara, dentro do mesmo horário de embarque, sem nenhuma justificativa razoável, é sinal que existe problema sério de cultura na sua organização.

 

8 РShare de adoção de plataformas online

√Č praxe no mercado, que requisi√ß√Ķes “off-line” que passam por algum consultor, possua um “fee de emiss√£o” maior, logo, se a empresa faz muita emiss√£o “off-line” √© sinal que ela est√° gastando mais do que deveria.

Um bom indicador para acompanhar e medir √© o porcentagem de emiss√Ķes realizadas “off-line”, e claro, inspecionar e entender a raz√£o destas emiss√Ķes estarem acontecendo desta forma.

Normalmente, existem algumas explica√ß√Ķes para intensivo uso de reservas off-line:

  • Sistema de reservas lento ou com baixa usabilidade, usu√°rios n√£o conseguem usar direito;
  • Pouco conhecimento de tecnologia dos colaboradores;
  • Baixo invent√°rio (pouca oferta de v√īos ou de hot√©is) dentro da plataforma;
  • Complexidade dos trechos (v√īos internacionais com muitas paradas) ou regi√Ķes com oferta ultra limitada de hot√©is;
  • Comodidade;

Como calcular: (N√ļmero de reservas off-line) / N√ļmero de reservas totais

 

9 – Share de emiss√£o de reservas por plataformas “n√£o homologadas”

Quando uma empresa opta por uma solu√ß√£o “oficial” e homologada para que seus colaboradores fa√ßam solicita√ß√£o de reservas e reembolsos, ela faz isto para reduzir custos,¬† facilitar gest√£o,¬† poder simplificar processos de back-office e poder ter dados inteligentes para tomada de decis√£o mais assertiva.

Logo, se cada colaborador reserva seu hotel no Booking e no Hoteisl.com, no site da companhia aérea, ou em OTAs como Decolar.com e depois pede reembolso, toda gestão se perde, dados como antecedência de compra de bilhete ou até mesmo valor médio pago por hotel, fica bem difícil de extrair, pois no final, o reembolso vem seco, sem muita informação, isto quando não vem junto com outras despesas (mistura Uber, Alimentação e compra de hotel no mesmo reembolso).

Logo, medir quanto de emiss√Ķes de hotel, a√©reo e carro est√° sendo realizado “por fora” √© fundamental para ter uma gest√£o mais assertiva das despesas de viagens da empresa.

 

Um n√ļmero muito alto de reservas por fora, pode ser reflexo de uma plataforma de viagens com baixo invent√°rio, ou com oferta mais cara (colaborador acha mais barato em outro lugar), ou simplesmente os colaboradores n√£o seguem as regras da empresa.

Como calcular: (N√ļmero de reservas “por fora”) / N√ļmero de reservas totais;

 

10 – Dias para reembolso de despesas para o viajante;

Em quanto tempo, após a solicitação de reembolso, os colaboradores recebem o dinheiro na conta?

A priori, isto parece um KPI do financeiro, mas ele influencia diretamente na satisfação do viajante.

Logo, quanto mais longo e demorado o prazo para o colaborador ser reembolsado, menor é a satisfação do viajante com a empresa, existe uma correlação direta.

Um gestor de viagens, na busca de melhorar a satisfação dos viajantes, deve ter uma obsessão por reduzir este tempo, em defesa dos colaboradores.

Como calcular: (Data do reembolso na conta РData de solicitação de reembolso)

 

11 – ROI em Viagens

Se tiver apenas um indicador para o gestor se preocupar, ROI em viagens deveria ser o escolhido.

√Č sem d√ļvida, o indicador mais dif√≠cil de calcular, mas parte de uma premissa b√°sica, toda viagem dentro de uma empresa √© um investimento, e tal como qualquer investimento, deve ser calculado algum retorno financeiro.

Por meio dessa métrica, os gestores conseguem ter noção de quais estratégias de negócio estão trazendo um real retorno financeiro para a empresa. Com isso, sua empresa pode concentrar seus esforços no que dá mais certo e não gastar tanta energia com o que não têm se mostrado eficiente.

O cálculo do ROI  deve ser considerar o potencial de retorno financeiro de uma determinada viagem, se for um contrato novo, o valor do contrato, se for um contrato vigente, o valor daquele contrato que está em andamento.

√Č dif√≠cil mensurar, pois nem toda viagem √© facilmente para um fim espec√≠fico comercial, mas um olhar cr√≠tico de um gestor, pontuando a relev√Ęncia de cada viagem, e confrontando com uma m√©trica financeira, poder√° ajudar a empresa a diminuir o volume de viagens, reduzindo consequentemente muitos custo.

Um exemplo que gostamos de citar, uma franqueadora gastava só com viagens do consultor de campo para uma determinada região R$ 2mil/mês, entre passagem aérea, hotel, deslocamento e alimentação.

Só que o franqueado da região pagava de royalties por mês apenas R$2000,00 para a empresa, logo, a receita não pagava sequer os custos de deslocamento da consultora.

Uma análise aprofundada, mostrou que para aquela determinada região, ao invés da consultoria presencial acontecer mensalmente, deveria acontecer a cada 4 meses, sendo que mensalmente aconteceria uma reunião por videoconferência para apresentação de resultados.

Um gestor de viagens inteligente, tem que ajudar a empresa a reduzir custos e fazer a empresa viajar melhor, e n√£o fazer a empresa gastar mais com viagens.

 

12 – Produtividade dos colaboradores para fazer uma reserva e um reembolso

Quanto tempo sua empresa gasta com processo de solicitação de reserva, aprovação e prestação de contas dos gastos de viagens?

Existe um custo “invis√≠vel” que pode sair caro para a empresa, que √© o tempo gasto pelos colaboradores para fazer planejamento de viagens e presta√ß√£o de contas dentro das empresas.

De acordo com uma pesquisa do GBTA (Global Business Travel Association), 45% dos colaboradores gastam em torno de 2 horas para planejar uma viagem corporativa, 36% gastam entre 1 e 2 horas e 9% gastam mais de 2 horas, definitivamente organizar uma viagem corporativa é algo complexo e trabalhoso, reservar o hotel, alugar carro e comprar as passagens aéreas, sempre focando no melhor custo-benefício não é uma tarefa fácil de resolver.

Plataformas de self-booking e de expense management existem para reduzir este tempo e dar produtividade aos colaboradores.

E com APIs, √© poss√≠vel integrar estas plataformas com o ERP da companhia, de forma que por exemplo, o reembolso j√° caia no “contas a pagar” do ERP, eliminando toda necessidade de digita√ß√£o por algum colaborador.

√Č poss√≠vel calcular este tempo, fazendo pesquisa junto aos colaboradores que viajam, sempre pensando em processos que podem otimizar e reduzir este tempo.

Lembre-se, empresas líderes da nova economia, são empresas que incentivaam a produtividade dos seus colaboradores, em resumo, conseguem fazer mais com menos.

Desenvolvemos uma calculadora online onde é possível calcular o tempo médio que seus colaboradores gastam para solicitar viagens e prestar contas.

 

13 – Custo Total de Gest√£o de Viagens

Quanto está custando todo o processo de gestão de viagens da sua empresa?  Este indicador é importante, para não perder o foco de otimização de custos.

Note, o custo da gest√£o de viagens n√£o pode ser maior que 30% dos gastos total, se sua empresa faz R$ 100mil por m√™s em viagens, o custo total de “gest√£o de viagens” n√£o pode ultrapassar R$ 30mil, caso contr√°rio, √© sinal que o “molho est√° saindo mais caro que o peixe”, o custo de overhead para gerir os valores est√° alto perto do benef√≠cio gerado.

√Č importante colocar todos os custos de sal√°rio dos colaboradores envolvidos (inclusive o do pr√≥prio gestor de viagens, e seus respectivos encargos), os custos com fee da ag√™ncia, consultores externos, os custos de licenciamento e mensalidade da plataforma.

A priori, pode parecer um tiro no pé, o próprio gestor mostrar esta informação para a companhia, mas dois pontos são interessante aqui:

  • Entendendo que h√° um alto custo envolvido de gest√£o, o gestor de viagens pode colaborar em outras a√©reas da companhia e reduzir este “overhead” do custo folha para o setor de viagens;
  • Se o gestor de viagens n√£o fizer esta conta, √© poss√≠vel que o CFO fa√ßa, e invariavelmente a not√≠cia ruim, √© que a conta vem acompanhada de um poss√≠vel desligamento;

Em √ļltima inst√Ęncia, qualquer colaborador dentro de uma organiza√ß√£o s√£o ativos que por si s√≥ devem “se pagar”, isto vale para o CEO, vale para o CFO,¬† e vale tamb√©m para o gestor de viagem, logo √© importante demonstrar que se o custo total de gest√£o de viagens est√° em 20% por exemplo, este custo compensa,¬† se esta estrutura conseguir economizar em m√©dia no total¬† mais que 30%.

Para a agência a mesma coisa, se os custos com a agência está proporcionalmente alto perto de todo o volume de viagens, uma reflexão óbvia é eliminar a agência, caso encontre outras alternativas mais viáveis.

Não se esqueça que sob a ótica do acionista, a principal função de uma empresa é maximizar o seu lucro, e a busca por redução de custos é uma disciplina

 

Como calcular: custo do gerenciamento de viagens (folha salarial, fee, consultores, obts, plataforma) /  volume total de gastos com viagens.

 

 

Conclus√£o

Mai uma vez, é importante reforçar que estes indicadores podem ser acompanhados em uma planilha excel, tecnologia é sempre o meio, e nunca o fim, ok?

Outra importante (e triste) reflex√£o,¬† a tecnologia est√° ajudando a eliminar postos de trabalho repetitivos, mas ainda est√° bem longe de ter capacidade e s√≠ntese para analisar dados, interpret√°-los e tomar decis√Ķes.

Portanto, apenas “registrar” os kpis n√£o √© suficiente, para cada KPI √© poss√≠vel criar um plano de a√ß√£o com metas claras, para melhor√°-lo.

Os dados servem para ajudar na tomada de decis√Ķes, sem decis√Ķes, o dado √© apenas um n√ļmero.

 

[ Se você quiser, baixe aqui uma planilha com o book de todos estes indicadores para você começar a gerir melhor seu departamento agora ] 

Marcelo Linhares
Autor: Marcelo Linhares

Marcelo Linhares √© um dos fundadores da Onfly, possui mais de 10 anos de experi√™ncia em marketing digital e varejo omnichannel, nos √ļltimos 2 anos estudou o mercado de viagens e percebeu que as ag√™ncias tradicionais trabalhavam da mesma forma h√° 20 anos, e resolveu criar a Onfly para transformar este mercado. Ele est√° sempre dispon√≠vel no e-mail marcelo@onfly.com.br

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